去年初，我園被市、區(qū)確定為全員聘用合同制試點(diǎn)單位。盡管現(xiàn)在員工對(duì)聘用制已不陌生，對(duì)下崗待崗也有了一定的心理承受能力，但是，一旦我園實(shí)施聘用制、打破鐵飯碗，教職工們可能還是缺乏是夠的思想準(zhǔn)備的。因此，我覺得不能操之過急，要把工作做細(xì)做好。

    我們組織教職工學(xué)習(xí)有關(guān)文件，請(qǐng)已實(shí)行聘用制的幼兒園的園長來介紹經(jīng)驗(yàn)，并多次派人到上海等地取經(jīng)。利用假期相對(duì)集中的時(shí)間，把幼兒園過去管理中存在的不足、教職工的崗位職責(zé)、上崗應(yīng)具備的條件、獎(jiǎng)金分配等大家最關(guān)心的問題——交給教職工們研討，使大家從思想上認(rèn)識(shí)到實(shí)行聘用制、競爭上崗是為了調(diào)動(dòng)積極性、發(fā)揮潛能、優(yōu)勝劣汰，是為了幼兒園更好地發(fā)展。

    在此基礎(chǔ)上，我們進(jìn)行了民主選舉，產(chǎn)生了領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組、調(diào)解小組，制定了實(shí)施方案，并確定了三級(jí)聘用、三級(jí)考核、三級(jí)管理的工作思路。所謂“三級(jí)”，即按園長、班組長、保教人員三個(gè)層面分別聘用、考核、管理。

    第一級(jí)聘用：組織全體教職工民主選舉團(tuán)長和副園長。然后由上級(jí)主管部門正式聘用。團(tuán)長的信任度要達(dá)到90%以上，副園長要達(dá)到80％以上。這樣做，讓園領(lǐng)導(dǎo)始終在群眾的監(jiān)督下工作，而有效的監(jiān)督對(duì)于基層領(lǐng)導(dǎo)廉政、勤政都是有好處的，可以避免一個(gè)人說了算，或趁改革之機(jī)壓制民主、進(jìn)行打擊報(bào)復(fù)的現(xiàn)象。

    第二級(jí)聘用：組織教職上選舉產(chǎn)生十多位班組長，班組長在群眾中的信任度要達(dá)到60％左右，然后由園長正式聘用。

    第二級(jí)聘用：由班組長聘用各班的保教人員，投有被聘用的人員，做待崗、下崗處理。

    為了讓教職工有一個(gè)思考的余地，我們規(guī)定每一級(jí)聘用間隔時(shí)間為3－4周。另外，在聘用前召開全體教職工會(huì)議，讓每個(gè)人談自己的打算、想法、要求，作為聘用的參考。這一方案出臺(tái)后，受到教職工的一致肯定，也使我園的試點(diǎn)工作得以順利地有條不紊地開展。

分析與思考

    聘用制作為幼兒園內(nèi)部管理體制改革的重要組成部分，是與園長負(fù)責(zé)制的實(shí)行緊密聯(lián)系在一起的。實(shí)行聘任制，就走在幼兒園定員、定編、定崗的基礎(chǔ)上，由園長確定教職工聘任和任務(wù)的依據(jù)與原則，將職工的職稱與表現(xiàn)相結(jié)合，采用自上而下相結(jié)合的辦法，實(shí)行優(yōu)化組合，由園長任命部門負(fù)責(zé)人及班組長，班組長聘任教職工，職工可雙向選擇。幼兒園實(shí)行聘任制是當(dāng)前幼教管理體制改革的大勢所趨，對(duì)幼兒園自身的發(fā)展具有重要的意義。

    盡管聘任制具有種種的優(yōu)勢與效能，有利于建立起完整而又科學(xué)的幼兒園管理體制，但作為一種新的制度進(jìn)入托幼園所，它打破了舊的人事制度，打破了教職工的“鐵飯碗”，在實(shí)行過程中肯定會(huì)遭遇到來自內(nèi)部的種種壓力與困難。案例中的園長在落實(shí)本園的“聘任制”這一棘手問題時(shí)，不乏高明之處，可以為鑒：

1．理順溝通渠道，做好思想動(dòng)員工作，是園長實(shí)行聘任制的第一步。

    這位園長很清楚地認(rèn)識(shí)到，只有教職工從思想上認(rèn)識(shí)到實(shí)施聘任制對(duì)自己及園所的真正意義，產(chǎn)生對(duì)其的認(rèn)同，才能確保實(shí)施與開展過程的暢通無阻。該園通過請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的幼兒園園長介紹聘任制，組織教職工研討管理中存在的一系列問題，使教職工認(rèn)識(shí)到了實(shí)行聘任制、競爭上崗是為了調(diào)動(dòng)積極性、發(fā)揮潛能。這一上下的思想溝通，為聘任制的貫徹實(shí)施鋪好了路子。

2．實(shí)施過程中體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想，充分發(fā)揮了群眾參與的作用。

    在園所管理中，“人”才是核心。堅(jiān)持全員參與管理的積極性組織原則，才能保證園所事業(yè)的良好發(fā)展。該園在聘任人員時(shí)，不是領(lǐng)導(dǎo)干部說了算，而是通過教職工的民主選舉，產(chǎn)生“三個(gè)小組”、園長及班組長，各級(jí)人員在群眾中的信任度均需達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)方可上崗，這一舉措為教職工民主參與園所管理創(chuàng)造了條件，也使領(lǐng)導(dǎo)始終在群眾的監(jiān)督下工作。只有得到群眾的信任，才能有較高的管理效能。同時(shí)，在每次聘任前，都召開教職工大會(huì)，讓每個(gè)人談自己的打算與要求，暢通了自下而上的溝通渠道，使教職工的意愿得以伸張，也使聘任能針對(duì)群眾的意愿及特長來實(shí)施。教職工看到了聘任制與實(shí)現(xiàn)自己的工作愿望、成就動(dòng)機(jī)之間的一致性，這樣就能有效地調(diào)動(dòng)他們參與園所管理的熱情和積極性，為今后高效率地工作奠定基礎(chǔ)。

3．二級(jí)聘用、三級(jí)管理使園所管理層次清晰有序，可以做到管理明確、分工協(xié)調(diào)，使整個(gè)園所的管理渠道暢通、指揮靈、消息通，有利于管理及監(jiān)督工作的開展，從而發(fā)揮較高的管理效能。

    總之，聘任制雖然將人事任免權(quán)放到了園所負(fù)責(zé)人——園長的手中，但并不寄于走一個(gè)人說了算，只有堅(jiān)持民主管理、職工參與的組織原則，建立層次清晰的人事體系，并將其有效地貫穿于園所管理的始終，才能保證托幼園所在市場經(jīng)濟(jì)中走上健康、積極的良性發(fā)展道路。

案例選自《早期教育》作者徐惠湘評(píng)析龍洋